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        抓住要點  成就品牌

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        疫情下的消費品怎么逆勢上揚

          疫情下的消費品怎么逆勢上揚,“新冠疫情”持續升溫,影響全民生活的同時,也造成社會、經濟和多個產業不同程度的波動。雖然這一次的疫情與2003年的非典有諸多相似,但時隔17年,兩者所處的經濟環境已經發生巨大的變化——非典時期的經濟體量相對較小,國內GDP以11%的速度高速發展,而當前的GDP增速已經放緩至6%,經濟已經進入平穩發展期——整體行業將受到的影響明顯大于非典時期。

        疫情下的消費品怎么逆勢上揚

          從非典的經驗看,社會經濟增長終將恢復,不過受新冠疫情影響人群更廣,民眾信心打擊較大,因此對經濟環境,特別是消費品行業的影響或許相較非典會更為深遠。一方面,消費品和服務業從非典時期貢獻不足GDP四成,逐漸發展成為主要生力軍;另一方面,非典發生的時間在第二季度,而本次疫情則橫跨消費黃金期的春節時段,由于各地采取限制出行、消費場所歇業等減少流動性的措施抗擊疫情,全民在加長版的春節假期基本宅在家里。受此影響,餐飲店、娛樂場所這些飲料、酒等品類的消費品大戶毫無施展拳腳的空間,使得食品飲料銷量出現了斷崖式下降。

          當然,我們也發現,與零售企業閉店“燒錢”不同,消費品行業面臨疫情大考時可謂“幾家歡喜幾家愁”:對于飲用水、方便食品、家用清潔、個人洗護等生活必需品類來說,疫情期間影響相對較小,甚至有逆勢增長的潛在機會;而對于零食、酒類等商品來說,業務的負面沖擊相對較大。

          然而,對于整體消費品來說,過往種種實踐經驗無不證明,疫情之后的消費反彈態勢依然可期。以飲料、酒品類為例,在2003年第二季度的非典爆發期內,行業的增速普遍下滑,當第三季度疫情得到控制之后,多家企業的業績重新加速增長。

          直面挑戰 化險為夷

          可以看到,對于企業的經營管理來說,在疫情的不同發展周期同樣面臨著多種挑戰。當企業冷靜看清形勢和挑戰后,需要付諸行動,做出相應改變來化險為夷,進而可以不斷提升組織能力,謀求多元化增長,把握挑戰之下隱藏的機遇。

          短期:疫情爆發期

          挑戰:在疫情爆發期,餐飲、商店、夜場等聚集性的消費場所紛紛歇業,消費力不足、經銷商現金流困難、訂單減少等因素直接會導致業績明顯下滑。同時,原有的銷售和市場投入計劃和部署均被打亂,實際情況的不確定性也會導致企業團隊士氣低落,進而影響工作效率。

          應對:企業需要建立應急方案,全面統籌確保基本面的安全穩定。比如迅速建立內部應急機制,鼓舞士氣,凝聚團隊力量;同時與優質經銷伙伴加強戰略合作,甚至可以借機切換競品優質的經銷商;此外,還需應對消費場景變化,將產品包裝設計、促銷機制與營銷方案轉向“囤貨行為”和“家庭消費”等消費場景。

          中期:消費反彈期

          挑戰:疫情控制后,被從家里“放出來”的廣大消費者亟需釋放積壓已久的消費欲望,“報復性”消費的反彈場面指日可待。如果企業未能及時調整轉變市場營銷計劃,將難以滿足疫情后消費者的需求爆發;渠道營銷、經銷體系和門店網絡假如未能及時判斷消費反彈的時機,便會讓競爭對手有機可乘。

          應對:企業要關注業績增長,把握機遇,緊抓回流資金,讓業務快速回歸正軌。行動上可以明晰調整目標和市場投入計劃,預判市場恢復并保證營銷投入和終端鋪貨,為生意反彈機會做到未雨綢繆。

          長期:行業變化期

          挑戰:消費者認知、應用場合、渠道和企業發展等演進趨勢會得到一定程度的加速,倒逼企業自我升級,促使行業進入變化期。首先,經過危機的考驗,一些“業務單一、內功薄弱”的企業將被逐漸淘汰;其次,數字化平臺、社交媒體、O2O和電商平臺會得到進一步的磨練;最后,疫情大考亦會對安全健康理念、購物習慣等消費者行為心態產生中長期影響。

          應對:未雨綢繆,修煉內功成為重點,企業要把握長期趨勢,借本次疫情助推企業內部提升,優化組織,立足長期戰略規劃、布局多元增長業務,謀求多元化的增長。

          細化分析 逐個擊破

          鑒于企業在疫情的不同發展階段面臨著不同的挑戰,我們從疫情的“爆發期”、疫情后的“消費反彈期”和更長遠的“行業變化期”三個階段細化分析,逐個擊破。

          當前正處于疫情“爆發期“,各消費品企業需要基于不同地區(輕度疫情區、中度疫情區和重度疫情區)的情況,在以下五大企業運轉關鍵環節采取應對方案:

          一、生意戰略:消費品企業需要根據疫情發展程度調整生意戰略指標,降低疫區的KPI,多聚焦非疫區市場的增長;并且在疫情爆發期降低媒體資源,暫停疫情高發區戶外媒體投放。

          二、渠道/營銷:企業可以更多關注非現渠道,在維穩傳統渠道的同時,把握居家消費趨勢,通過與O2O/商超合作,緩解疫情期間的動銷壓力,并針對疫區消費者"囤貨"和"居家享樂"的需求,在商品銷售上主打大包裝、高價值產品。

          三、日常運營:企業要根據疫情發展合理安排工作模式;考察員工主觀能動性,識別人才;同時更新生產計劃,實時調整各區庫存,疫情階段不積壓庫存,疫情控制后及時供貨。

          四、外部生態:對于受疫情影響嚴重的客戶,企業應成立專項資金緩解客戶現金流壓力;并在控制采購成本的同時,借疫情期間的過飽和供給,與供應商討論降低采購成本。

          這一點在一些領先企業的身上已有所展現,非典期間的成功案例比比皆是。比如,消費者外出消費下滑導致其經銷商現金流出現問題,某消費品企業及時調整了經銷商業績目標,緩解考核壓力,并設立專項基金用以支持經銷商發放員工工資,幫助合作伙伴渡過難關。另一個飲料巨頭的核心銷售渠道餐飲終端受到非典嚴重沖擊,積極拓展渠道網絡,將營銷資源從餐飲渠道向社區商超等零售渠道轉移,在疫情爆發期對沖了品牌的生意風險。

          五、財務規劃:針對疫情發展的各種可能性,企業需模擬測試財務抗壓性,對潛在現金流壓力提前準備,以便評估短期內增加流動性的不同方案。

          當前新冠疫情下,某零食和飲料巨頭有計劃地收縮營銷資源,計劃在一季度將營銷投放量普遍縮減三成以上,部分企業縮減過半,但保持一定基礎投放,為反彈蓄力;然后將一季度縮減的營銷資源轉移到二季度使用,同時考慮加大響應疫情主旋律基調、弘揚正能量的新品上市等市場活動的投入力度。

          當然,更有遠見的企業則應該把握疫情后“消費反彈期”,多部門配合,提前預判積蓄力量。

          保持營銷投入靈活性,緊扣數字化趨勢:疫情期間媒介投放無需完全撤檔,而是審慎選擇媒介側重投放;疫情后迅速加大營銷投入的力度,特別是針對數字化媒介,充分釋放資源。

          針對疫情不同階段消費者訴求變化,調整品牌和產品溝通內容:疫情中把握公關機遇,著力打造“可信賴”的品牌形象;響應“居家、健康”主題打造產品故事,布局新賣點;疫情后充分借力正面形象積累,持續贏取消費者支持。

          在終端渠道上,保障基本盤,搶先布局新渠道:重點支持線下傳統渠道經銷商,保證基本盤不動搖,疫情后實現快速補貨;在疫情中調配資源,搶跑新興O2O戰略合作,迅速跑通運營模式,以把握終端增長趨勢。

          當我們把關注點放到更長遠的“行業變化期”會發現,疫情把若干常態下的長遠問題擺到了企業決策者的面前:疫情使一些運營短板暴露,企業借此契機修煉“內功”是重中之重;另外,行業的變革受疫情影響將加速到來,多元化生意模式布局勢在必行。

          對此,消費品企業在不斷自我追問中,以往鑒來。

          追問一:當生意回落時,如何識別戰略機遇,獲取長期、可持續的多元增長?

          可考慮方向:企業要重新審視業務組合戰略,識別品類拓展、國際化、創新業務等現有核心業務以外的其他增長點,用以分散業務風險,多元平衡發展。

          追問二:面對突發挑戰,企業是否有足夠的組織和人才儲備?

          可考慮方向:企業可借此次疫情帶來的危機,識別有領導力和決斷力的高潛人才,優化人才體系;并在危機期間“修煉內功”,全面提升組織能力,打造團隊凝聚力。

          追問三:面對危機,行業格局是否會重新洗牌,如何更加明晰對手的優勢和弱點?

          可考慮方向:企業不但要搭建主要市場數據的檢測體系,強化對于行業及競品信息收集;還要在實戰中培養企業戰略部的市場嗅覺,及時應對行業格局變化。

          追問四:當現金流出現壓力的時候,如何判斷成本結構是否合理,是否暴露了低效問題點?

          可考慮方向:疫情發展階段生意勢必會回落,成本機構不合理之處平時或許被增長掩蓋,但現在卻可能暴露,企業可借此危機對業務進行全面診斷,把握節流機遇。

          追問五:如果傳統線下渠道業務減少,應該如何建立渠道堡壘?如何有效管控終端?

          可考慮方向:企業可以開展與電商平臺/O2O等新型渠道戰略合作,可以借鑒某連鎖餐飲小店采取的“大外賣,小食堂”模式,充分布局線上外賣到家業務,疫情期間通過線上繁榮彌補線下流量缺失。另外還可以把握社群電商機遇,利用“熟人效應”銷售產品,減輕對渠道網點的依賴。比如,某生鮮店駐扎于社區中,利用社區便利將周邊居民拉進微信群,店主通過微信獲取訂單,該購物方式在疫情期間迅速被居民接受。此外,推動數字化管理,增加遠程化與數據可視化,也是在線下拜訪受阻時管控終端的有效手段。

          追問六:如果消費者線下互動方式被阻斷,應如何保持與消費者的溝通?

          可考慮方向:這時候,企業可以打造“線上導購員”體系,將與消費者線下間接溝通轉變為線上的直接溝通。國內某美妝品牌將線下門店美妝導購打造成線上KOL,通過KOL在不同社交平臺直播發展潛在消費者,為品牌積累用戶。另一個新興的糖果品牌則通過將線下消費者留存為“私域流量”,深耕會員運營,增強復購率。該品牌積極鼓勵門店消費者添加店鋪微信,通過朋友圈與用戶建立親密度,引導消費者前往線上購買,使得去年的復購率翻了4倍。

          追問七:如果供應鏈環節阻斷或需求結構突變,應如何快速應對?

          可考慮方向:企業應盡快布局、升級柔性化供應鏈模式,提升供應鏈應對突發性、不確定性的緩沖及適應能力。例如,某國際飲料巨頭優化供應鏈運營模式,及時跟蹤需求端變化,不間斷更新供應計劃與需求匹配,統籌產業鏈加速產能恢復。

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